Cuando las discusiones en grupo no funcionan, ahora hay una alternativa

Situación:
Jorge es el Director de Marketing para EMEA (Europe, Middle East y Asia) en una empresa multinacional y está muy orgulloso de la creatividad y cohesión de su equipo internacional de marketing. Durante la última reunión internacional con su equipo, jorge decidió que quería mostrar que era “un líder” y motivarles involucrándoles en una discusión sobre el nuevo plan de marketing. Antes de la reunión, había enviado por correo electrónico unos “Documentos de Discusión” que los participantes deberían leer antes de la reunión y que formaban la base de la discusión.  También, les avisó de que el objetivo de la reunión era “Desarrollar un nuevo plan de marketing para Europa”. Al empezar la reunión, repitió el objetivo, y dio el control de la reunión a su equipo.
El resultado fue un silencio impresionante… nadie dijo una palabra. Jorge decidió preguntar a algunos de los miembros más “vocales” por sus ideas y finalmente obtuvo unos comentarios. Sin embargo, fue como si estuviera sacando muelas a la fuerza.  Finalmente, algunos miembros de su equipo empezaron a participar un poco más, pero, enseguida había conversaciones paralelas entre los participantes alredor la mesa; gente utilizando sus Ipads, portátiles y teléfonos móviles.  Parecía que algunas personas estaban participando (más o menos) en la tarea principal, y otras estaban totalmente desconectadas. Después de una hora, Jorge se dio cuenta de que las cosas no estaban saliendo como él quería o esperaba,  recogió las sugerencias recibidas, dio un resumen verbal a su equipo y terminó la reunión. Cuando volvió a su oficina se sentó y estuvo pensando en lo que había ocurrido.

Los problemas principales que ocurren en este contexto, sin orden especifico, son los siguientes:

Una mala comprensión del rol de Jefe / Líder.
Muchos jefes piensan, equivocadamente, que es necesario que ellos participen activamente en todas las actividades para mostrar que son miembros del equipo. Es una equivocación: el rol del líder es indicar el rumbo a seguir; identificar miembros y roles; clarificar objetivos; indicar el tiempo disponible; suministrar recursos, etc. El Líder NO debe hacer todo el trabajo!

La presión de contribuir.
Cuando tienes un grupo de gente reunida, siempre hay gente que está más dispuesta a participar que otros. Frecuentemente, existe la percepción de una jerarquía de poder dentro del grupo; los participantes más jóvenes o nuevos se sienten cohibidos por los más mayores o sénior en el grupo.  También, si el “jefe” da sus ideas / opiniones al principio de la reunión, ¿quien va a discutir con él?  El mero hecho de que alguien pida participación no significa que la gente tenga que cumplir. Si el jefe nombra a una persona en concreto del equipo, es todavía peor: ¿qué pasa si la persona no está preparada? no tiene nada para decir; tiene miedo de meter la pata diciendo algo equivocado o, por razones personales, no quiere participar en la discusión. Nombrando a alguien, atraes la atención de todos hacia esta persona, lo que podría tener repercusiones negativas más adelante fuera del contexto de la reunión.

Enviar “pre-work” por correo electrónico:
¿Cuántos correos electrónicos recibimos cada día? ¿Cuántas veces has recibido un email y te has dicho a ti mismo “voy a leerlo más tarde” y después has olvidado leerlo? Todos tenemos mucho trabajo y tenemos la tendencia de priorizar la tarea para el momento y olvidamos las cosas “menos importantes” en ese momento. Para evitar esta situación, la respuesta ideal es tener unas copias de este  “prework” encima de una mesa al lado de la puerta y cuando los participantes entren en la sala pueden coger una copia y leerla antes de la reunión.

Un diálogo principal: el jefe y otra persona.
Lo que ocurre muchas veces es que el jefe empieza preguntando a alguien del grupo por su opinión y la respuesta empieza un diálogo entre esa persona y el jefe. En muchas empresas es un hombre valiente que está dispuesto a estar en desacuerdo con su jefe – incluso si el jefe es un líder. ¡Psicológicamente, si la atención del jefe está enfocada en la otra persona, no va a notar si los demás asistentes empiezan a hacer cosas no relacionada con el tema (como comprobar y/o contestar correo electrónico, etc.) hasta que es demasiado tarde para impedirlo!

Diálogos paralelos – posiblemente fuera del tema: no todo el mundo está interesado en el tema.
El efecto del diálogo mencionado previamente es que frecuentemente mucha gente no está tan interesada en el tema y se aburren o quizás no les gusta su compañero o tienen preocupaciones fuera de la reunión o cualquier otra razón para no participar. También, normalmente la gente tiene sus propias áreas de interés y si piensan que el tema bajo discusión en ese momento, no tiene interés ni relación con ellos, ¡porque escuchar / participar’  Además, es más fácil hablar con el compañero de al lado sobre vuestros problemas y preocupaciones que intentar participar en una conversación que tiene poco interés para ti!

Más de 5 – 7 personas hacen una discusión imposible.
Piensa en la última vez que estabas en una reunión informal con un grupo grande de amigos (más de 8 personas por ejemplo). ¿Os sentasteis todos alrededor de la mesa y sólo hablasteis sobre un tema o rápidamente había mini-conversaciones paralelas? Cualquier discusión con más de 8 personas está casi destinada al fracaso – a menos que todos, de verdad, estén intrínsecamente comprometidos con los resultados de la conversación.

Ausencia de propuestas / decisiones / conclusiones alcanzados claramente visibles y legibles en portapapeles (flipcharts).
Uno de los errores más comunes que he visto durante mi carrera profesional es que dueño de la reunión que NO escriba en un flipchart las decisiones tomadas, aplazadas o rechazadas; las agendas de actividades acordadas; nombres de responsables de tareas, etc. de tal forma que todos los asistentes pueden ver, y copiar, la información.  Si trabajas en una empresa “sin papeles” puedes utilizar PowerPoint y después proyectar los resultados en la pantalla. Un resumen verbal no SIRVE para nada. ¡Si no está escrito, no es válido! ¡Si está escrito, es válido!

Los participantes podrían tener una “Agenda Oculta” que quieren seguir durante la reunión.
De vez en cuando hay gente conflictiva que llega con una agenda oculta: Mostrar que empleado  “X” es tonto; mostrar al grupo que él es un experto con todas las respuestas; quieren imponer su propia solución al problema; mostrar al jefe que ellos son los más listos, guapos, machos, etc., en el equipo; mostrar las carencias; la falta de conocimientos y/o las habilidades del jefe, etc.  Si el jefe no ha tenido formación especial en cómo manejar este tipo de persona y situación, podría tener problemas inesperados a corto y largo plazo.

Me gustaría proponer las siguiente etapas que se pueden utilizar para evitar los errores indicados anteriormente:

¡Olvida las discusiones – NO FUNCIONAN!

Utiliza “Actividades  Dirigidas del Equipo”

El dueño de la discusión debe utilizar la siguiente estructura para plantear, llevar a cabo y terminar la sesión:

1.     Plantea el objetivo claro y el tiempo disponible: Ej. , “En grupo, escribir 20 maneras en que podemos mejorar nuestro plan de marketing. Teneis 30 minutos para completar la tarea.”

2.    Elije el número de equipos y sus miembros. Un máximo de 5 personas por grupo.

3.    Suministra las herramientas necesarias.  (Flipcharts & rotuladores).

4.    Arranca la actividad (mandar escribir) y la hora de terminar.

5.    Marca el tiempo disponible y mantén a los equipos informados del tiempo que queda.

6.    Haz “visitas” de control a cada equipo para comprobar que TODOS están “en tarea”, dar feedback en cómo les va, pero NO les des ayuda adicional!

7.    Estira a los equipos (pide más). ¡Si tienen 20 ideas, pide 5 más!

8.    Empareja los equipos, dales 20 minutos para sintetizar los resultados de los dos equipos en uno compartido.

9.    Di a los equipos que van a presentar sus ideas a los demás equipos y tienen que elegir sus presentadores.

10. Organiza los turnos de exposición.  Cada persona en un equipo debe presentar una parte de los resultados de su equipo. ¡NO INTERRUMPAS a los presentadores durante su presentación – hazlo cuando hayan terminado su exposición!

11.    Valora los resultados.  Da / recibe feedback de los demás equipos. El Jefe siempre será el último en dar feedback.

12.    Obtén conclusiones escritas. Toma nota de las conclusiones de los participantes, pásalas al ordenador y repartelas lo antes posible a todos los asistentes.

13.    Si son apropiadas, delega tareas, fechas, recursos etc., y obtén el acuerdo de las personas involucradas.

Ahora es el momento de dejar de malgastar tiempo en tareas poco productivas e irreales y concentrarte en la manera de sacar resultados  útiles y motivadores con menos esfuerzo.
¡Deja que el equipo haga el trabajo… por eso cobran cada mes!

© Ian Brownlee, Brownlee & Associates, S.L., Madrid, Spain, Julio, 2012.

Pagina web bilingüe (Inglés y Español): http://www.brownlee-associates.com

Acerca de ianbrownlee

Ian Brownlee, the founder of Brownlee & Associates has been actively involved in the field of interpersonal & transcultural communication since 1977. He has worked in universities and companies in the following countries: Laos, Thailand, Hong Kong, Korea, Japan, Singapore, Saudi Arabia, France, Italy, England, The United States of America & Spain, as a teacher, university lecturer, trainer, researcher & consultant. In addition, his experience in living in these countries, and studying the language & communication and interaction styles of each has aided him in reaching a real understanding of intercultural and transcultural differences and how to resolve them. Ian Brownlee has various masters degrees from British Universities: One in Linguistics & Teaching English Overseas from Manchester University, one in Training & Development with a specialization in the area of Communication and Adult learning awarded by the University of Sheffield. He has also gained professional qualifications in Psychotherapy & Hypnotherapy from various professional organizations. During his university career he has also studied elements of Sociology, Organizational psychology, Educational psychology, Psycholinguistics and Kinesics. He is a licensed Practitioner, Master Practitioner, and Master Trainer in NLP. as well as being a trainer in Ericksonian Hypnosis. He is a member of a wide range of professional organizations involved in Training, Applied Psychology, Hypnotherapy & Ericksonian Hypnosis, Psychotherapy, Interpersonal Communication & Cross-cultural Communication. He is also recognized by the Program on Negotiation, Harvard University, as a Negotiation Skills Trainer & Mediator and has been a collaborator on various projects with the program, and as such is in great demand as a negotiation consultant for some of the largest multinationals operating worldwide. His wide experience gained in multinational organizations in positions such as Director of Training, Communications Consultant and Negotiator / Mediator has helped many people to learn and apply new methods of negotiating skills and advanced communication techniques both in their private and professional lives. He has published various articles & books related to the field of interpersonal communication and he is the author of all the courses taught by Brownlee & Associates. He has lived and worked in Spain since 1985, initially as a trainer / Special Assistant in a multinational pharmaceutical company and then as the Training Manager for a multinational company involved in Clinical Analysis & Nuclear Medicine. Brownlee & Associates was formed in 1991 and currently has a small, highly-trained staff. While based in Madrid, courses are given world-wide either in English or Spanish. Brownlee & Associates currently work with leading international companies in the areas of pharmaceuticals , Information systems, luxury products, food & beverages, etc.
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