Parte 2 – Una perspectiva humanística sobre la “Gestión del Cambio” y los seis errores más comunes.

En el primer artículo, he hecho una breve exposición de los elementos lingüísticos, psicológicos y humanos de la gestión del cambio. A continuación investigaremos los seis errores más comunes que, según mi experiencia de 30 años involucrado en estos temas, ocurren en este área.

Mi propuesta es que la aplicación de la Programación Neuro Lingüística al proceso de la “Gestión del Cambio” podría aumentar la implantación, cumplimiento y reducir, si no eliminar totalmente, la resistencia.

Un visión muy breve y escueta de la Programación Neuro Lingüística (P.N.L.).
La P.N.L. propone que todos tenemos tres Sistemas de Representación (S.R) que dictan como inter- actuamos dentro de nosotros y con el mundo que nos rodea. Estos S.R. son: Visual, Auditivo y Kinestético (conocidos como V.A.K.) Todos también tenemos un sistema preferido, subordinado y menos desarrollado que utilizamos cuando es más apropiado, tanto en nuestro entorno laboral como familiar. Nadie es 100% V, A ó K. – utilizamos cada sistema cuándo, y dónde, lo necesitamos.

En este artículo, el término “visual”, “auditivo” y “kinestético”se refiere a la gente que tiene como Sistema de Representación preferida esta modalidad para comunicarse.

Una breve visión general de las características de cada Sistema de Representación aplicadas a la gestión del cambio:

–    Los Visuales – se considera que son un 78% de la población – debido a la prevalencia de la información visual que tenemos hoy en día: televisión, video, internet, etc., en general, NO están demasiado preocupados sobre los cambios porque viven con cambios cada día. Tienen la capacidad de adaptarse a los nuevos conceptos y métodos de trabajo más o menos rápidamente.  Sin embargo, suelen tener dificultades para seguir al piée de la letra todos los elementos detallados requeridos en la implantación del cambio: nuevos sistemas, cumplimiento interno / externo, etc. Utilizan un vocabulario orientado hacia elementos visuales: ver, mirar, visualizar, etc. Frecuentemente, trabajan en marketing, ventas o cualquier puesto que requiera creatividad. Suelen tomar decisiones rápidas sin necesidad de tener todos los datos.

–    Los Auditivos, aproximadamente son un 12% de la población, tienden a ser mucho más resistentes al cambio. Aman las estructuras, sistemas, reglas, listas de comprobación, etc. Para ellos, si ha funcionado durante muchos años, es muy difícil convencerles de la necesidad de cambiar. Normalmente tienen trabajos que requieren atención al detalle, análisis, trabajo con datos, etc. Suelen utilizar un lenguaje muy orientado hacia elementos auditivos: Examinar, discutir, analizar, estudiar, etc. Pueden tener problemas tomando decisiones, porque parece que siempre necesitan un dato más. Tienden a no confiar en sus emociones.

–    Los Kinestéticos (alrededor del 10% de la población) generalmente necesitan tiempo para adaptarse y aceptar los cambios. La palabra “kinestetico” incluye emoción, tacto, gusto y olfato. Tienen la necesidad de sentirse lo más seguros posible. Todo es blanco o negro, bueno o malo. No hay gris! Para ellos, la parte más importante de su trabajo es involucrarse con otras personas. Todo lo evalúan según se sienten con el cambio. Tardan tiempo en tomar una decisión, hasta que sienten que es la correcta. Tienden a utilizar un lenguaje relacionado con emociones, tacto, gusto y/o olfato: Siento, áspero, dulce, suave, etc. Muchas veces están en trabajos donde hay mucho contacto con la gente, como enfermería, psicología, fisioterapia, etc. Deportistas, bailarines, cocineros, somelliers, “narices” de perfumería, etc., normalmente parecen Kinestéticos.

(Para obtener más información sobre la P.N.L., busca en Google)

Los seis errores más comunes por parte de la organización:

(1) Los líderes o directivos No tienen conocimientos y/o formación sobre las técnicas que se pueden utilizar para identificar una posible resistencia al cambio o facilitarlo.
Una vez que los altos mandos o “Gestores del Cambio” saben y/o aprenden los elementos básicos de la P.N.L. deben asegurar que estos conocimientos se aplican al proceso – desde el principio. Esto requiere la preparación de estrategias, tácticas y material para llegar al 100% de la gente involucrada, no sólo a unas cuantas personas. Esto puede requerir un esfuerzo extra, un poco más de inversión y tiempo, sin embargo, es una manera de asegurar que los resultados deseados sean alcanzados más eficazmente, con 100% cumplimiento y 0% resistencia!

(2) La imposición del cambio en vez de mostrar unas razones convincentes y persuasivas que sean comunicadas de manera distinta en base a los Sistemas de Representación (arriba).
Cuando hay algo impuesto, la gente tiende a reaccionar, o sobre-reaccionar, en contra de lo impuesto, de forma abierta o de forma encubierta. Un ejemplo gráfico y real de resistencia abierta es lo que está ocurriendo en España y Grecia, dónde hay una manifestación casi todos los días en contra de las medidas tomadas por el gobierno por la crisis económica. Un ejemplo de una resistencia encubierta podría ser un sutil “sabotaje” o el no cumplimiento con los cambios impuestos. Repito, a la gente no le gusta que le impongan y luchará en contra. Es mucho mejor anticipar qué elementos de cambio deben ser comunicados a la gente involucrada y cómo – tomando en cuenta los puntos mencionados anteriormente en el nº 1 (arriba).

– Los Visuales necesitan gráficos & imágenes para ayudarles rápidamente a entender lo que está pasando y cómo les afecta. Los detalles no les importan. Una visión general de lo que está en camino y un plan de acción con fechas, es todo lo que necesitan. Si se pueden suministrar beneficios específicos para ellos, todavía mejor!

– Los Auditivos necesitan referencias, planes detallados, calendarios, listas, etc., y un análisis exhaustivo de las razones para la implantación de este cambio, y cómo exactamente ellos van a estar afectados! Muchas veces quieren la oportunidad de “hablar” o “discutir” el tema con los responsables antes de empezar el proceso.

– Los Kinestéticos necesitan saber los problemas específicos para el cambio desde el punto de vista humano y los beneficios de este cambio para ellos. Quieren saber cómo va afectar a sus relaciones interpersonales, sus vidas personales y profesionales, etc. Lo ideal es tratarles individualmente en una entrevista personal con mucho tiempo disponible, para que ellos pueden ponerse en contacto con sus sentimientos y emociones – incluso si el resultado es diferente de lo que ellos quieren!

Todo esto significa que, en vez de tener sólo un juego de documentación o “Plan de Acción” (que muchas veces es puramente auditivo), hay una necesidad de aplicar los recursos suficientes en el desarrollo de material distinto y las actividades requeridas para los tres Sistemas de Representación.

(3)Moverse demasiado rápido y con demasiada prisa
La manera ideal de introducir cambios para los Auditivos y los Kinestéticos es: empezar lento, hacer un pequeño cambio, cimentarlo “in situ”, y un poco después, hacer otro cambio un poco más grande, volver a cimentarlo, y que la bola empiece a rodar por sí sola.  Una vez que la bola (del cambio) está en marcha es como un efecto “bola de nieve bajando un monte”…gana más, y más ímpetu y tamaño en su marcha y es muy difícil de parar! El tiempo “perdido” en empezar lentamente al principio, se gana por el continuo ímpetu hacia delante y podría ir aumentando por los propios empleados afectados.

(4) Hay una sobre-dependencia de estructuras / sistemas o modelos en vez de recordar que la gente es lo más importante en el cambio
Parece que muchos “Gestores del Cambio” o sus organizaciones creen que, con SU sistema / estructura / modelo / libro o video, etc., el cambio aparecerá de forma mágica, como Harry Potter y su Varita mágica! Páganos y haremos los cambios para ti! Sin embargo, la clave de la gestión de cambio es saber cómo llevar a la gente elegantemente desde donde están ahora, hasta donde TÚ quieres que estén por su propia voluntad – no por la fuerza o amenazas, sólo a través del convencimiento, de una manera más fácil para que ellos puedan procesarlo mentalmente.

(5) La incapacidad o falta de deseo de los líderes para reconocer cómo sus roles deben cambiar.
Parece que muchas altos mandos tienden a sentir que ellos no tienen que cambiar porque son los jefes. Sin embargo, todos los demás en su organización tienen que cambiar porque él/ella ha decidido que sí.  El cambio afecta todos/as y nadie debe estar exento de cambiar debido a su posición en la organización. Los empleados hacen lo que sus jefes, porque los jefes son sus “Modelos de Rol” de como sobrevivir y progresar dentro de la organización. Si el jefe no cambia, ¿porqué deben hacerlo ellos?

(6) No movilizar y utilizar los poderes sociales dento de la organización.
En cada organización, no importa su tamaño, siempre vas a encontrar tres grupos de personas:
“Poderes  jerárquicos”  – La alta dirección; Presidente, Director General, Country Manager, etc.
“Poderes Sociales” – El compañero de trabajo que todos siguen (el cachondo, el rebelde, etc).
“Influencias” – Gente que tiene el poder de influir sobre los poderes directa o indirectamente: amigos, familiares, colegas de toda la vida, etc.
“Cuerpos calientes” – Empleados que no tiene ningún poder ni influencia. Normalmente, no están involucrados en la toma de decisión en la empresa.

Normalmente son los “Poderes  jerárquicos” en la organización los que toman los decisiones sobre la “Gestión del Cambio” ayudados o aconsejados por la gente que tienen influencia sobre ellos.

Los “cuerpos calientes” son los empleados. Su único rol es obedecer y cumplir con la implantación de los cambios.

Los “poderes sociales” son los elementos olvidados o ignorados en el proceso de la implantación de cambios. Es este grupo, específicamente el que debe ser incluido desde el primer momento del  proceso. Una vez que esta gente está “a bordo” se pueden convertir en “caballeros blancos” para promover los cambios utilizando su influencia sobre los demás empleados.

Como hemos indicado en el primer artículo sobre este tema, creemos que es importante y más eficaz que, en vez de hablar del “cambio” utilicemos la palabra “mejora”. En esta palabra está implícito el concepto de que lo que se está haciendo o ha sido hecho es bueno, sin embargo se puede hacer de una forma más eficaz o mejorarlo. Psicológicamente, hay poca o ninguna connotación negativa, mientras en la palabra “cambio” hay mucha!

Una técnica práctica que siempre recomendamos es la siguiente: Cuando estés hablando sobre los cambios propuestos NO enfoques en lo que será diferente o nuevo, sino pon el énfasis en cómo las cosas quedarán “lo mismo” y da un mínimo de tres ejemplos (aplicación de “la regla de tres”). Después, habla sobre las “mejoras” que van a venir y da tres ejemplos de los beneficios de ellas para tus oyentes. Finalmente, suministra detalles de cómo las personas afectadas serán formadas en la introducción de las nuevas mejoras.

Finalmente, me gustaría proponeros que olvidemos el término “Gestión del cambio” y utilicemos, en vez, el término: “Implementación de Mejoras” .

Espero que los puntos tratados en este artículo ayuden a utilizar técnicas más elegantes y psicológicamente eficaces para alcanzar los objetivos deseados.

© Ian Brownlee, Brownlee & Associates, S.L., Madrid, España.  Noviembre de 2012
Pagina bilingüe (inglés y español): http://www.brownlee-associates.com

Acerca de ianbrownlee

Ian Brownlee, the founder of Brownlee & Associates has been actively involved in the field of interpersonal & transcultural communication since 1977. He has worked in universities and companies in the following countries: Laos, Thailand, Hong Kong, Korea, Japan, Singapore, Saudi Arabia, France, Italy, England, The United States of America & Spain, as a teacher, university lecturer, trainer, researcher & consultant. In addition, his experience in living in these countries, and studying the language & communication and interaction styles of each has aided him in reaching a real understanding of intercultural and transcultural differences and how to resolve them. Ian Brownlee has various masters degrees from British Universities: One in Linguistics & Teaching English Overseas from Manchester University, one in Training & Development with a specialization in the area of Communication and Adult learning awarded by the University of Sheffield. He has also gained professional qualifications in Psychotherapy & Hypnotherapy from various professional organizations. During his university career he has also studied elements of Sociology, Organizational psychology, Educational psychology, Psycholinguistics and Kinesics. He is a licensed Practitioner, Master Practitioner, and Master Trainer in NLP. as well as being a trainer in Ericksonian Hypnosis. He is a member of a wide range of professional organizations involved in Training, Applied Psychology, Hypnotherapy & Ericksonian Hypnosis, Psychotherapy, Interpersonal Communication & Cross-cultural Communication. He is also recognized by the Program on Negotiation, Harvard University, as a Negotiation Skills Trainer & Mediator and has been a collaborator on various projects with the program, and as such is in great demand as a negotiation consultant for some of the largest multinationals operating worldwide. His wide experience gained in multinational organizations in positions such as Director of Training, Communications Consultant and Negotiator / Mediator has helped many people to learn and apply new methods of negotiating skills and advanced communication techniques both in their private and professional lives. He has published various articles & books related to the field of interpersonal communication and he is the author of all the courses taught by Brownlee & Associates. He has lived and worked in Spain since 1985, initially as a trainer / Special Assistant in a multinational pharmaceutical company and then as the Training Manager for a multinational company involved in Clinical Analysis & Nuclear Medicine. Brownlee & Associates was formed in 1991 and currently has a small, highly-trained staff. While based in Madrid, courses are given world-wide either in English or Spanish. Brownlee & Associates currently work with leading international companies in the areas of pharmaceuticals , Information systems, luxury products, food & beverages, etc.
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2 respuestas a Parte 2 – Una perspectiva humanística sobre la “Gestión del Cambio” y los seis errores más comunes.

  1. Estimado Ian, muchas gracias por tus aportaciones que siempre son muy prácticas y clarificadoras. Doy cursos y ponencias y tus indicaciones me sirven de gran ayuda. Espero seguir recibiendo esta buena herramienta.

    Miguel Alameda
    Centro de Masaje Manual

  2. Pingback: Anclajes Espaciales en Presentaciones y Cursos de Formación. | brownlee comunicación español

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