¿Por qué no Valoran el R.O.I. en Formación y Desarrollo los Directores de RR.HH.?

notebookglassesEn momentos como los que estamos viviendo de crisis económica, lo primero que hacen los altos directivos es cortar hasta el hueso el presupuesto destinado a formación y desarrollo, porque en muchas ocasiones, no han visto, ni ven, el R.O.I. (Retorno de la Inversión) recibido por este “gasto”. ¿No es el rol, sino además el deber de Recursos Humanos, mostrar a la dirección de la organización que el presupuesto asignado es una inversión y no un gasto, que sin duda, contribuye a asegurar el talento futuro de la organización?.

Muchos departamentos de RR.HH. utilizan grandes sumas de dinero cada año destinado a formación y desarrollo de los empleados en habilidades “soft” como comunicación, negociación, liderazgo, ventas etc., donde es difícil valorar o medir la contribución directa de esta formación a los resultados de la organización. Sin embargo, el hecho de que sea difícil no significa que deba ser ignorado. El dinero invertido en “Hard skills” como informática, mecánica, etc., es más fácil de valorar por su tangibilidad: ¿Están utilizando los empleados, los nuevos conocimientos enseñados en el curso? La respuesta es sencilla – ¿Sí o no?

Cuando una organización invierte en cualquier activo para aumentar su productividad, normalmente hay un sistema diseñado e implantado para cuantificar de manera precisa el R.O.I. de manera que la dirección sepa el “valor” real de éste para la empresa. Sin embargo, en pocas empresas hay un sistema similar implantado para demostrar a la dirección que la formación está contribuyendo activamente al crecimiento de la organización y su “valor” real.

Me gustaría proponer las cuatro áreas principales donde RR.HH. debe prestar atención urgente para asegurar que cualquier formación / desarrollo contribuye al crecimiento continuo de su organización, de tal forma que los altos directivos puedan ver y comprender, porqué la formación es una inversión y no un gasto, y que además hay un R.O.I. medible.

1. El director de RR.HH. debe exigir que el proveedor de formación suministre K.P.Is  (indicadores clave de rendimiento y capacidades adquiridas) para cada curso, o alternativamente, RR.HH debe imponer los K.P.Is a cubrir durante la formación.  El proveedor debe suministrar dichos K.P.Is como parte del paquete de formativo. También, es de gran utilidad si el proveedor en ese paquete incluye gratis, el seguimiento y apoyo post-curso, por correo electrónico, teléfono o en ciertos casos, a través de visitas personales. De esta forma, los asistentes sabrán que tienen apoyo después del curso, y no se sentirán desamparados cuando tengan que aplicar su aprendizaje a su trabajo. Esta es otra manera de constatar los K.P.I.s.

2. El Director de RR.HH. debe informar a los asistentes que:
– Los K.P.Is formarán parte de sus competencias en su puesto después de la formación.
– Los K.P.Is serán incorporados como elementos a valorar en su valoración de rendimiento anual.
– El incumplimiento o falta de aplicación de los K.P.Is afectará a su plus de rendimiento.
– No sirve enfadarse o negarse al requerimiento de aplicar las nuevas técnicas / habilidades. Su aplicación NO es opcional. La organización ha decidido que las nuevas habilidades son parte de las necesidades del puesto, y ha invertido dinero, tiempo y esfuerzo para ayudar a los empleados a aprenderlas; estas nuevas habilidades por lo tanto son obligatorias. “Las normas hay que cumplirlas te guste o no!”.

3. El Director de RR.HH. debería decir/pedir a los demás managers, que ellos son las personas mejor posicionadas para comprobar que sus empleados están aplicando las nuevas habilidades y verificar que los K.P.Is se están cumpliendo de forma correcta.
Muchas veces, los costes de la formación están divididos entre los departamentos (cost centers) que han enviado alumnos para asistir al curso. Cualquier director / manager, que no se asegure de que su presupuesto para formación está siendo utilizado de la forma más apropiada, no está actuando como es debido!, y está generando gasto.

El Director de RR.HH. puede facilitar esta tarea a través de:
– Suministrar a los managers los K.P.Is por cada curso de formación relizado.
– Asegurar que, dentro de lo razonable, los directivos / managers hacen el mismo curso de formación (en un grupo con otros managers) que sus empleados, o uno más avanzado que incluya práctica en la valoración y aplicación de los K.P.Is.
– Organizar un curso especializado en la valoración y la aplicación de los K.P.Is.
– El departamento de RR.HH. no puede ser el único de la organización, involucrado en el seguimiento y aplicación de la formación – los directivos y managers deben compartir esta responsabilidad y comprometerse también!

4. Muchos Directores de RR.HH. comprenden muy bien la importancia de identificar y mostrar el R.O.I. de la formación y el desarrollo. Sin embargo, en ocasiones hay otros proyectos más importantes / urgentes que reciben una mayor prioridad o trato preferente. Esta actitud es comprensible, porque el control de los K.P.Is requiere:
– Trabajo adicional inicialmente: modificando descripciones de puestos de trabajo, negociando con proveedores de formación, directivos, managers, empleados, sindicatos, etc.
– Desarrollo e implementación de un sistema de control de K.P.Is en el modelo de valoración de rendimiento.
– Asegurar el cumplimiento y compromiso de todas las partes involucradas.

En estos tiempos de crisis económica, cualquier organización con empleados altamente formados y con habilidades bien desarrolladas, no sólo tiene la mejor arma de supervivencia y crecimiento sino que su talento se convierte en el mayor factor diferencial de su empresa. El uso correcto y cumplimiento de los K.P.Is, junto con su incorporación en los procesos de valoración de rendimiento, es la manera más eficaz de garantizar un alto nivel de R.O.I.

© Ian Brownlee, Brownlee & Associates, S.L., Enero, 2013.

Acerca de ianbrownlee

Ian Brownlee, the founder of Brownlee & Associates has been actively involved in the field of interpersonal & transcultural communication since 1977. He has worked in universities and companies in the following countries: Laos, Thailand, Hong Kong, Korea, Japan, Singapore, Saudi Arabia, France, Italy, England, The United States of America & Spain, as a teacher, university lecturer, trainer, researcher & consultant. In addition, his experience in living in these countries, and studying the language & communication and interaction styles of each has aided him in reaching a real understanding of intercultural and transcultural differences and how to resolve them. Ian Brownlee has various masters degrees from British Universities: One in Linguistics & Teaching English Overseas from Manchester University, one in Training & Development with a specialization in the area of Communication and Adult learning awarded by the University of Sheffield. He has also gained professional qualifications in Psychotherapy & Hypnotherapy from various professional organizations. During his university career he has also studied elements of Sociology, Organizational psychology, Educational psychology, Psycholinguistics and Kinesics. He is a licensed Practitioner, Master Practitioner, and Master Trainer in NLP. as well as being a trainer in Ericksonian Hypnosis. He is a member of a wide range of professional organizations involved in Training, Applied Psychology, Hypnotherapy & Ericksonian Hypnosis, Psychotherapy, Interpersonal Communication & Cross-cultural Communication. He is also recognized by the Program on Negotiation, Harvard University, as a Negotiation Skills Trainer & Mediator and has been a collaborator on various projects with the program, and as such is in great demand as a negotiation consultant for some of the largest multinationals operating worldwide. His wide experience gained in multinational organizations in positions such as Director of Training, Communications Consultant and Negotiator / Mediator has helped many people to learn and apply new methods of negotiating skills and advanced communication techniques both in their private and professional lives. He has published various articles & books related to the field of interpersonal communication and he is the author of all the courses taught by Brownlee & Associates. He has lived and worked in Spain since 1985, initially as a trainer / Special Assistant in a multinational pharmaceutical company and then as the Training Manager for a multinational company involved in Clinical Analysis & Nuclear Medicine. Brownlee & Associates was formed in 1991 and currently has a small, highly-trained staff. While based in Madrid, courses are given world-wide either in English or Spanish. Brownlee & Associates currently work with leading international companies in the areas of pharmaceuticals , Information systems, luxury products, food & beverages, etc.
Esta entrada fue publicada en Formación y Desarrollo y etiquetada , , , , , , , , . Guarda el enlace permanente.

4 respuestas a ¿Por qué no Valoran el R.O.I. en Formación y Desarrollo los Directores de RR.HH.?

  1. Martín de André dijo:

    Quizás porque, en España, nunca hemos apreciado la formación como una inversión sino como un gasto, como bien dices. Además, la dificultad de medir el ROI en según que Compañías es un reto clave pero de difícil ejecución. De todas maneras, los soñadores, seguiremos con dicho objetivo…entre muchos otros.

  2. Valera Mariscal dijo:

    Me parece muy interesante el articulo, creo que da muy buenas pistas de cómo debe ir haciéndose esta valoración. Cada uno puede adaptarlo a su realidad pero ya tiene un buen punto de partida.
    Quizá hay un punto que yo modificaría o complementaría, me refiero al primer punto:
    “el proveedor de formación suministre K.P.Is (indicadores clave de rendimiento y capacidades adquiridas) para cada curso, o alternativamente, RR.HH debe imponer los K.P.Is a cubrir durante la formación”…
    Me parece correcto, pero pondría en primer lugar la responsabilidad de RRHH y después la del proveedor.
    Es decir, Recursos Humanos debería ir pensando y tener previstos los indicadores antes de que llegue un proveedor. Pues él es el protagonista de la gestión. Otra cosa es que el proveedor por su experiencia, proponga u oriente de otros indicadores o ayude en la reflexión. Pero RRHH debería traducir a indicadores cada petición interna de servicio: tanto selección, desarrollo,… es decir tener elementos objetivos para justificar el gasto o proponer el inversión. Y de paso ir ayudando a que os directivos vayan realizando su propia gestión de RRHH dentro de sus equipos en estos términos.

  3. Pingback: ¿Por qué no Valoran el R.O.I. en Formación y Desarrollo los Directores de RR.HH.? | RRHH+Coaching+Gamification | Scoop.it

  4. Jaime Eduardo Ortiz Cancino dijo:

    Ian: muy interesante tu artículo, muy actual y muy oportuno. Quisiera agregar algunas ideas complementarias.
    1. Es muy importante que el área de RR.HH. tenga la creatividad suficiente para encontrar mecanismos de medición del ROI de las acciones emprendidas en beneficio del talento humano de la empresa. Es común encontrar que simplemente realizamos programas pero no medimos nada, o porque no sabemos cómo hacerlo, o porque creemos que los programas “per se” son la panacea par mejorar los resultados
    2.La medición puede tener dos aplicaciones; una, orientada a medir resultados en términos económicos, los preferidos de la Gerencia. Y, la segunda, dirigida a medir un rendimiento en términos sociales de impacto, menos comprensible y menos aceptable por la Gerencia.
    3. La formación y desarrollo del personal se ha dirigido tradicionalmente a la realización de cursos y programas de capacitación, utilizando mecanismos inadecuados de investigación de necesidades, como por ejemplo cuestionarios sobre expectativas de capacitación.
    4, Lo que se espera de una persona es que produzca los resultados de su cargo. Para lograrlo requiere de todo tipo de recursos proporcionados por la empresa, y de las competencias individuales exigidas para un buen desempeño. La medición de las competencias nos generan las brechas entre el nivel competente poseído y el nivel competente deseado o esperado. Llenar estas brechas es el objetivo de los programas de formación, Si yo puedo medir el impacto de la falencia del nivel competente en los resultados, y luego de aplicar los programas de desarrollo el nuevo impacto, puedo pensar en un ROI. Por ejemplo, como incide en el volumen de ventas de un vendedor sus limitaciones en la capacidad de negociación. Y cómo se comportan sus ventas una vez desarrollada la habilidad para negociar; aquí tendríamos claramente cifras económicas.Ello implica la posibilidad real de asociar los resultados de la evaluación del desempeño por competencias con los resultados de la valoración del desempeño por competencias. Éstas son la causa y los resultados son el efecto.
    Cordial saludo,
    Jaime Eduardo Ortiz C.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s